XX有限公司

人力资源治理诊断报告

本人力资源治理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分不对人力资源治理的规划与招聘、培训与进展、考核、薪酬、文件资料治理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。

第一节综述

一．思路

综述中首先分析本公司原有的人事治理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其进展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源治理职能的执行情况，以此讲明重建整个人力资源治理体系的必要性和迫切性。二．要紧内容

本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分治理人员来自于国有企业，因此公司部分的治理模式仍然沿用国有企业的治理模式。多数职员希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂职员不认同那个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源治理观念和意识差不多有所起步，部分人员差不多有了人力资源治理的意识，然而现在的人力资源治理仍然停留在档案处理的传统的治理模式上，差不多不能满足本公司迅速进展的需要。

本人在对人员现状分析发觉，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司职员总数的10.71%，中高层治理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，

缺乏规范化的治理技能和现代化的治理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），同时真正是销售专业毕业同意过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，同时但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。

比例分析统计图

中层治理人员年龄、学历及专业分析图

公司人力资源治理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化

治理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的进展，职员普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，职员逐渐失去进取心。公司进一步的进展迫切需要规范有效的治理，尤其是通过合适的人力资源治理来调动职员积极性，增强公司的竞争力，人力资源治理模型的运用是形成完善的人力资源治理体系的基础。

第二节规划与招聘诊断

一．思路

本人从行为、结果两个方面去查找本公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。

二．要紧结论

人力资源规划必须和本公司的进展战略紧密结合，本公司目前的人力资源治理与本公司进展战略的结合处于行政事务性结合时期。具体表现为本公司的人力资源治理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源治理对战略的阻碍以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去打算性特点，岗位规划是从安排人的角度动身来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司进展的人才梯队，

关于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，本公司做得特不不行，没有明确的工作讲明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。

工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。本公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对

外招聘人员缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序，职员没有主动权。